Esta es la quinta y última entrega de una serie de entradas de blog sobre este tema, que culminó con la publicación de un manual sobre salud mental y bienestar para chequeadores. Más información sobre el programa en este enlace.

Por Natalia Martín Cantero, Training Manager del programa liderar en salud mental para verificadores.

Poner límites al tsunami digital, separar el trabajo de la vida privada, comprender mejor al equipo para lidiar con sus necesidades de forma más efectiva y aprender a cuidarse ante un trabajo altamente demandante –y en particular en un año con conflictos bélicos y elecciones en EE.UU. y otros muchos lugares– son los grandes desafíos de los chequeadores que participaron en el programa Cómo liderar en salud mental para chequeadores, que llega a su fin.

En la última sesión hablamos de una «zona óptima» en la que nuestra mente opera con mayor lucidez y ecuanimidad, podemos diferenciar mejor entre lo importante y lo urgente y, en suma, trabajamos de manera más eficiente.

La zona óptima se sitúa entre los dos ejes alta/baja energía, y agradable/desagradable, y es diferente para cada persona. Adaptado de Andrés Martín Asuero.

¿Cómo colocarnos en esta zona? Recomendamos la práctica del STOP como primer paso para identificar esos momentos en los que estamos funcionando en modo piloto automático y de forma reactiva, a veces incluso en contra de nuestros intereses (en el lenguaje coloquial, cuando vamos “como pollo sin cabeza”).

La práctica del STOP es desconcertantemente sencilla: su principal dificultad radica en recordar ponerla en práctica. La propuesta es volver al momento presente para tomar nota de qué es lo que realmente necesito, y cómo puedo actuar mejor. Resulta muy útil para equilibrar el sistema nervioso ante una entrevista o reunión complicada, o para resituarse ante un proyecto complejo.

Estos son los cuatro pasos:

S – Stop: Haz una pausa y conecta con el momento presente. Si lo deseas y la ocasión lo permite, puedes acompañar esta pausa con un discreto gesto afectuoso, como colocar una mano en el corazón o en el abdomen o esbozar una suave sonrisa. 

T – Tomar aire: Nota cómo cada respiración te ancla al momento presente, ayudándote a calmar tu sistema nervioso y a recobrar el equilibrio. La respiración abdominal es particularmente eficaz para activar el sistema parasimpático, de calma y afiliación.   

O – Observar: Presta atención a tus emociones, pensamientos y sensaciones corporales en este momento. Trata de hacerlo con curiosidad, amabilidad y sin juzgar. Observa también lo que ocurre a tu alrededor: los sonidos, las imágenes, las texturas. 

P – Prosigue:  Tras esta breve pausa, que puede durar apenas un par de minutos (o incluso menos) puedes volver  a tu tarea con más conciencia y presencia. 

Parar para escuchar

Esta pausa aporta el grado de presencia necesario para practicar la escucha activa, ingrediente clave de un buen liderazgo. A diferencia de otros tipos de escucha (como la que practicamos cuando hacemos entrevistas y atendemos únicamente a aquello que nos interesa para incorporarlo a nuestras piezas después), la escucha activa busca conexión y comprender  a la otra persona. En este tipo de escucha no hay juicios, ni agenda oculta. 

Es útil tener en cuenta cómo actúa la persona que sabe escuchar:

• Nos incentiva a hablar: se siente intrigada por nuestras preocupaciones y motivaciones y nos ayuda a comprender la raíz del conflicto con preguntas clave.
• Distingue entre desacuerdo y crítica. Puede pensar que estamos equivocados y, sin embargo, continúa prestándonos su apoyo. Su relación con nosotros no depende de que estemos de acuerdo en todo.
• Está atenta al lenguaje no verbal, y mira de frente al interlocutor sin perder el contacto visual. Mientras escucha, no planifica lo que va a decir después, y da muestras de que está escuchando. 

Mito: “los periodistas sabemos escuchar”

El primer paso para conseguir mayor seguridad psicológica en la redacción es aprender a escuchar. “No hay seguridad psicológica sin buena escucha”, señala Aldara.

Los periodistas creemos que sabemos escuchar, pero esto es un mito; en general, estamos entrenados para buscar la declaración clave que encaje en nuestra historia. En la escucha activa es importante conectar, no recordar. “No hay una agenda oculta, no hay feedback, no intentamos solucionar los problemas del otro”, sostiene Aldara. La intención es conectar desde un lugar más profundo, no recabar información como cuando entrevistamos a una fuente.

El mantra ‘tal como yo’

La empatía es un ingrediente esencial en nuestra relación con los demás y un ingrediente clave de un buen liderazgo. Una forma sencilla y eficaz de activarla cuando nos resulta difícil acceder a ella en las interacciones en la redacción o en conversaciones con fuentes es usar el mantra tal como yo.

Se formula así: “Tal como yo, esta persona sufre y tiene dificultades. Tal como yo, esta persona quiere ser feliz, tener una vida con sentido. Tal como yo, esta persona tiene sueños y anhelos (…)” ¡Es sencillo de recordar!

Este mantra, que puedes adaptar a tus necesidades con las frases más apropiadas a la circunstancia, encapsula el concepto de humanidad compartida, de que todos estamos en el mismo barco. Desde este prisma podemos ser capaces de reconocer las razones que motivan los comportamientos de otras personas.   

Abrimos así la puerta a un liderazgo más consciente de la mano de líderes no reactivos, que escuchan, son capaces de ponerse en el lugar del otro y, desde esta comprensión, aprovechan los dones y talentos únicos de cada persona del equipo.

Además de la escucha activa, el liderazgo consciente incluye la capacidad de comunicar objetivos comunes con claridad y  fomentar un entorno de apoyo mutuo y colaboración.

Este enfoque no solo mejora el bienestar del equipo: también conduce a decisiones más efectivas, ya que crea una cultura organizacional más sólida y saludable en un ambiente de seguridad psicológica.

Plan de salud mental: ¿qué me comprometo a hacer?

Ahora que el programa llega a su fin, pedimos a los participantes que elaboraran un plan que les ayudara a fijar y alcanzar objetivos a corto, medio y largo plazo para sí mismos y sus equipos. Como colofón final, les pedimos que respondieran a estas preguntas para elaborar un plan de acción personal.

• Qué acciones (comportamientos, prácticas, políticas)
• Cómo lo harás y cómo rendirás cuentas (herramientas, recursos, métricas)
• Quién puede ayudarte en tu compromiso (equipo, público, comunidad)

Monitorizar algo que nos hayamos propuesto cambiar conlleva tener más conciencia sobre ello. La conciencia, a su vez, permite tener más control y reducir el autoengaño: es el primer pilar en el que se apoyan los buenos hábitos.

Estas son propuestas que algunos participantes desean mantener en el futuro:

“Ha sido eficaz gestionar notificaciones en el celular, y activar temporizadores para las redes sociales”, destaca José Felipe Sarmiento, editor en Colombia Check. José Felipe apuesta por ser “más vocal en mis propuestas, con un liderazgo más activo”, así como ser “más equitativo en la distribución de tareas, y reducir en lo posible la complejidad”.

Para Karla Torres, coordinadora de redacción de Cotejo (Venezuela) es fundamental prestar más atención a los límites que permitan separar lo laboral de lo personal. Y también escuchar al equipo de trabajo, con la voluntad de ayuda y teniendo en cuenta las dificultades inherentes a la vida en un país desafiante donde, por ejemplo, son frecuentes los apagones.

Adriana Olivera, de Bolivia Verifica, pone el énfasis en la necesidad de establecer claramente horarios de conexión y desconexión, así como sincronizar horarios de entrada y salida en el equipo. “Si yo no me ordeno, no voy a poder poner orden”, señala.

Hacer una cosa a la vez, y  gestionar mejor las tareas para evitar desequilibrios en la asignación de trabajo es lo que se propone Patricia Cusicanqui, editora en jefe de Bolivia Verifica. 

Para Mardylid Scarlet Castillo, de Cotejo (Venezuela) es importante tomar conciencia de la salud mental para fijar nuevos hábitos; se propone priorizar sus horas de sueño después de una larga temporada de descanso restringido.

Acabas de leer los aprendizajes del grupo de habla hispana, si quieres ver el artículo con las lecciones del la cohorte de habla inglesa, pincha aquí.

La imagen de la cabecera ha sido generada con IA.

Esta es la cuarta de una serie de entradas de blog sobre este tema, que culminará a finales de este año con una guía sobre salud mental y bienestar para los verificadores de datos. Más información sobre el programa en este enlace.

Por Natalia Martín Cantero, Training Manager del programa liderar en salud mental para verificadores.

¿Cuántas veces te has quedado en silencio, ocultando tus preocupaciones, malestar, o sugerencias por miedo a sufrir represalias o incomprensión si alzas la voz? Cuando sentimos que estamos en un espacio de trabajo sin la suficiente seguridad psicológica callarse es una respuesta natural de protección. A ello nos referimos en la cuarta sesión de nuestro programa, a cargo de Aldara Martitegui, co-fundadora de The Self Investigation.

Cuando hablamos de seguridad solemos pensar en la cuestión física, y raramente en la vertiente psicológica. Pero un espacio de trabajo en el que podemos dar voz a lo que nos sucede, arriesgarnos e incluso equivocarnos sin sentirnos inseguras o avergonzadas es un espacio saludable que, entre otras cosas, permite aprender de los errores.

Iniciamos la sesión con el caso real de una reportera agotada tras meses de cobertura en una zona en guerra. Cuando Aldara recomendó a su colega que solicitase un cambio de aires a su editor, la periodista expresó su temor a que, al reconocer que había llegado al límite de sus fuerzas, le pusieran una cruz y su carrera como reportera se estancase.

Sin embargo, las cosas no sucedieron de esta manera. La sorpresa llegó cuando, tras escucharla, el jefe comprendió la situación. Agradeció el gran esfuerzo que había conllevado un trabajo que conlleva un desgaste emocional inmenso y ofreció alternativas. “Esto me hizo pensar en cuántas veces no alzamos la voz por miedo, y sufrimos las consecuencias de mantenernos en silencio por temor a una reacción que quizá está solo en nuestra mente”, señala Aldara.

“Cambiar la cultura que prevalece en el periodismo nos parece labor titánica, pero podemos acometer pequeñas acciones que pueden tener un gran impacto”, señala Aldara. Como en el caso real de más arriba, podemos comenzar por cuestionar y desafiar paradigmas que hemos heredado y que quizá ya no sean ciertos.  

Permiso para sincerarse

Demos un paso atrás para aclarar y definir el concepto. Cuando hablamos de seguridad psicológica, nos referimos a la creencia compartida por los miembros de un equipo de que está permitido correr riesgos, expresar ideas e inquietudes, alzar la voz ante las preguntas y admitir los errores, sin temor a consecuencias negativas. 

En resumidas cuentas, en un ambiente de seguridad psicológica el periodista siente el permiso para ser sincero. Y, aunque se experimenta a nivel individual, esta sensación de seguridad no se atribuye a la personalidad o la disposición del individuo; es una propiedad que emerge del grupo.

El concepto no es nuevo, pero ha tomado peso en el contexto del liderazgo de equipos gracias a las investigaciones de la profesora de Harvard Amy Edmondson, que afirma los miembros de un equipo sólo colaboran estrechamente cuando se sienten psicológicamente seguros, en la confianza de que las preguntas son apreciadas, las ideas son bienvenidas y los errores y fracasos son discutibles.

“La gente puede centrarse en su trabajo sin tener que preocuparse por lo que los demás puedan pensar de ellos. Saben que equivocarse no será un golpe fatal para su reputación”, afirma.

La profesora se dio a conocer estudiando cómo afrontan los errores los equipos y las organizaciones. Durante una investigación sobre errores médicos en hospitales, llegó a la conclusión (contraintuitiva) de que los mejores equipos parecen cometer más errores, no menos. Al final se dio cuenta de que los médicos y enfermeras de estos equipos de alto rendimiento no cometen necesariamente más errores, sino que informan más porque no temen las represalias por hablar abiertamente de los problemas.

Mito: “los periodistas sabemos escuchar”

El primer paso para conseguir mayor seguridad psicológica en la redacción es aprender a escuchar. “No hay seguridad psicológica sin buena escucha”, señala Aldara.

Los periodistas creemos que sabemos escuchar, pero esto es un mito; en general, estamos entrenados para buscar la declaración clave que encaje en nuestra historia. En la escucha activa es importante conectar, no recordar. “No hay una agenda oculta, no hay feedback, no intentamos solucionar los problemas del otro”, sostiene Aldara. La intención es conectar desde un lugar más profundo, no recabar información como cuando entrevistamos a una fuente.

Consejos para mejorar las habilidades de escucha activa

Cuando estamos en presencia de una persona que sabe escuchar solemos sentirnos muy bien aunque, a menudo, no sepamos exactamente por qué. Entender mejor cuáles son los mecanismos que producen bienestar puede ayudarnos a ofrecérselos a otras personas que, a su vez, se sentirán mejor en nuestra compañía.

Es probable que nadie nos haya enseñado a escuchar y quizá solo hemos tenido oportunidad de experimentar una escucha verdaderamente atenta en un puñado de ocasiones. Así que es normal que estemos ansiosos por hablar, más que atender a lo que diga el otro. Estos son algunos atributos de la persona que sabe escuchar, de acuerdo con The School of Life:

•  La persona que sabe escuchar nos incentiva a hablar. En ocasiones, cuando nos enfrentamos a un conflicto o tenemos que tomar una decisión difícil no tenemos del todo claro qué es, en realidad, lo que nos está preocupando. La persona que sabe escuchar se siente intrigada por nuestras preocupaciones y motivaciones y nos ayuda a comprender la raíz del conflicto con preguntas clave.
• El buen oyente distingue entre desacuerdo y crítica. La persona que escucha deja claro que puede pensar que estamos equivocados y, sin embargo, continúa prestándonos su apoyo. Su relación con nosotros no depende de que estemos de acuerdo en todo.
• El buen oyente está atento al lenguaje no verbal, y mira de frente al interlocutor sin perder el contacto visual. Mientras escucha, no planifica lo que va a decir después, y da muestras de que está escuchando (asiente con la cabeza, por ejemplo). 

Todos salimos ganando  

Lejos de suponer una merma a la productividad, un espacio con mayor seguridad psicológica permite que los miembros del equipo se sientan más comprometidos y motivados, porque perciben que sus contribuciones importan y que tienen permiso para dar su opinión sin miedo a represalias.

Como consecuencia de lo anterior, este ambiente permite una mejor toma de decisiones, ya que las personas se sienten cómodas expresando sus opiniones e inquietudes. Por otra parte, favorece una cultura de aprendizaje y mejora continuos, ya que los miembros del equipo se sienten cómodos compartiendo sus errores y aprendiendo de ellos.

Todos estos factores contribuyen a prevenir el burnout. Las investigaciones sobre el impacto de una cultura de seguridad psicológica en diferentes equipos han demostrado que afecta al rendimiento, la innovación, la creatividad del equipo, resiliencia o el aprendizaje, factores que favorecen la conexión del grupo.

Otras formas de poner en valor la seguridad psicológica  

Escuchar es el primer paso. Estas son otras sugerencias:

• Explicar de forma clara y específica a cada miembro del equipo por qué su opinión y punto de vista, aunque sean diferentes a los de la mayoría, son importantes y valiosas.
• Normalizar el error. Todos nos equivocamos, incluido los jefes. “No hay mayor fortaleza que reconocer la propia vulnerabilidad”, señala Aldara.
•  Pedir explícitamente la opinión de los demás y no dar por sentado que van a dártela. Para ello es clave usar preguntas directas: “¿Qué te parece? “¿Qué opinas sobre esto?”
• Mantener una mente de principiante. Transforma la acusación (culpar o responsabilizar a otros por errores) en curiosidad. “Tengo curiosidad por saber qué te llevó a hacer esa nota de esa manera, ¿me lo explicas?”
•  Aplicar protocolos que nos guíen cuando una persona afronta dificultades. Por ejemplo: un medio de comunicación podría tener protocolos ya establecidos para resolver una situación de desgaste como la que vivió la reportera que mencionábamos al inicio de este post. 

“Se pueden hacer diagnósticos dentro del equipo para ver con qué capacitaciones contamos, y también saber si alguien se está desgastando emocionalmente y poder identificar soluciones. Si la persona afronta un problema personal, podemos ofrecerle unos días para que pueda volver renovada. Y sin reproches”. Adriana Olivera, Bolivia Verifica 

Acabas de leer los aprendizajes del grupo de habla hispana, si quieres ver el artículo con las lecciones del la cohorte de habla inglesa, pincha aquí.

La imagen de la cabecera ha sido generada con IA.